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前言
本篇报告回顾了福特汽车公司从创立到 2008 年的发展历程，复盘了其经营过程中的成 功和失误决策。
从美国汽车行业诞生到 1907 年，亨利·福特抓住汽车行业萌芽的机遇，凭借自己的专 业知识和技能创建了福特汽车公司，并树立了“生产面向大众市场的汽车”的理念，1908 年至 19 世纪 20 年代中期，得益于流水线的建立，福特公司的生产效率大幅提升，福 特汽车产销量都明显提高。T 型车的推出使福特公司在美国汽车市场以及海外市场大获 成功，福特公司迎来了发展最辉煌的阶段。19 世纪 20 年代中后期至二战期间，由于消 费观念的变化和福特公司管理层的错误决策，福特被通用赶超。虽然福特后续采取了扩 大产品线、推出新车型等应对举措，但未能重新夺回市场。19 世纪 40 年代中期至 60 年代中期，亨利·福特二世接手了福特公司，进行了大规模多维度的改革，内容包括改 革经营管理制度和推出新车型等。这些改革取得了成功，使福特成为一家现代化企业。 70 年代之后日系车进入美国市场，在宏观环境、行业政策和人力成本等多方面因素的 影响下，美国三巨头都面临比较大的经营压力，美系车企的市场份额仍然不断被日系车 企抢占，虽然福特在三巨头表现相对亮眼，但是也很难改变时代的趋势。2008 年金融 前后，福特通过多项改革措施，剥离了大部分非核心资产，重新聚焦福特和林肯品牌， 避免了破产。
福特推出的 T 型车推动了汽车的普及，是汽车行业的发展的推动者。我们认为以 T 型 车为例，来分析爆款产品的出现对相关产业的发展的推动作用，将对分析新兴产业具有 重要参考价值
一、历经波澜，福特公司诞生（19 世纪 70 年代-1907 年）
19 世纪末，汽车工业在欧洲萌芽，美国利用其已有的工业优势紧跟这一趋势。亨利·福 特凭借自身技术进入汽车行业，经历两次创业失败后，确立了正确的发展理念，致力于 生产大众车，成功创立福特汽车公司。在初期的发展中，福特在产品和制度方面不断进 行完善，在行业中占据领先地位。
福特在两次创业失败后，确立了符合当时美国汽车市场的、成熟的经营理念——生产价 格低廉、能被大众接受的汽车。这一理念的指导下，福特公司在早期竞争激烈的市场上 占据了领先地位。公司早期的研发和生产活动也培养出大批工程人才，积累了技术和生 产经验。这些对福特后来的迅速发展产生了重要影响。
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二、蓬勃发展，建立汽车帝国（1908-1918 年）
这十年福特汽车公司高速发展，甩开了行业其他竞争者，引导了汽车行业走向。福特汽 车公司实现了三个划时代的成就：生产价格低廉且实用的 T 型车，推动了汽车的普及； 使用流水线进行生产，实现汽车制造的自动化；推行日薪 5 美元和 8 小时工作制，使 工人更加稳定地工作。这三项里程碑性质的改革都是在1908-1918年这一阶段实现的， 这一阶段是福特公司发展历史上浓墨重彩的黄金时期，也是对世界汽车工业的后续发展 产生了深远影响的时期。
福特公司推出 T 型车，解决了汽车行业普及所需要的产品问题；创立流水线生产方式， 解决了汽车行业的成本问题；通过薪酬改革，解决了劳资关系的问题。福特公司在这一 阶段的三个创举，推动了汽车行业的发展。后人甚至用福特来命名它带来的新的工业生 活模式——福特主义。1934 年，安东尼奥·葛兰西(Antonio Gramsci)提出了“福特主 义”一词，这是一种新的制造体系，旨在生产标准化、低成本的商品，并为工人提供足 够体面的工资来购买这些商品；亦可描述为以大规模生产为基础的经济扩张和技术进步 模式：使用专用机械和非熟练劳动力大批量生产标准化产品。虽然福特主义是一种用于 提高汽车工业生产率的方法，但这一原则适用于任何一种制造工艺。
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三、内外交困，陷入发展危机（1919-1944 年）
本阶段由于内外部多重因素的影响，福特公司在汽车市场上未能保持自己的竞争优势， 被对手通用汽车公司赶超。后来福特公司虽然采取了包括研发新车型、收购林肯公司等 一系列措施，但只能获得在短期内取得有限成果，始终无法恢复自己领导者的市场地位。
失去领导者地位（1919—1929 年）：福特公司没有适应市场的变化，被通用赶超，发 展遭遇困境，采取了推出新车型和收购林肯公司等措施，但遭遇了经济大萧条，新举措 带来的效果有限。
重新调整公司发展方向（1930—1944 年）：扩大细分市场产品，填补产品价格空白区 间，并针对海外市场推出新车型，但二战再次打乱了公司的发展节奏。
福特公司陷入危机的主要原因在公司内部，管理层的内耗使企业无法做出适应市场形势 的正确决策，导致企业发生了从具备竞争优势到被对手超越的重大变化。福特的高层管 理缺乏制衡，使公司做出专注生产单一产品 T 型车的决策，没有跟上消费者需求的转变。 从 1935 年早期，通用就形成了从低到高的雪佛兰、庞蒂亚克、奥尔兹、别克、拉塞尔 和凯迪拉克六个档次的产品系列，克莱斯勒也有五个不同等级的产品系列，而福特直到 林肯 Continental 问世后，其产品线才基本覆盖全部的轿车市场。福特公司在战略调整 过程中，又先后受到经济危机和二战的影响。
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四、涅槃重生，成为现代企业（1945-1963 年）
1945 年 9 月，亨利·福特二世接任福特汽车公司总裁，而 1945 年福特公司的状况并 不乐观。福特二世改革了公司的治理制度，使公司成为一家现代化企业；同时树立以产 品为核心的理念，推出一系列具有竞争力的车型，提升了福特公司的综合实力。
亨利·福特二世上台后，为福特公司制定了一系列现代化制度，使公司成为现代化企业， 并且极大提高了企业的经营效率，增强了竞争力。但紧接着的 1950 年宏观经济控制阻 碍了福特迅猛的发展势头，使其未能进一步缩小与通用汽车公司之间的差距。经济管制 取消后，福特公司加大了新车型的研发力度，取得了显著成效：雷鸟、猎鹰和 F 系列卡 车都获得成功，野马品牌被消费者广泛认可。这一阶段也存在决策失误的情况，埃塞德 尔品牌的失利给福特公司带来了不小的损失。
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五、危机丛生，福特举步维艰（1964-1979 年）
这一阶段福特汽车公司面临多重打击，发展举步维艰。外部层面主要包括宏观环境限制 和日系车的冲击，企业内部也因为成本提高和产品质量缺陷面临着发展后劲不足等问题。 本章主要分析福特公司遭遇的困境及采取的相关对策。
5.1 联邦政府出台政策，福特发展受限
5.1.1 污染控制法案提高产品标准
环境污染引起民众重视，汽车行业承压。20 世纪 70 年代的美国民意调查中显示，70% 的美国人认为环境污染是最紧要的国内和国际问题，而国内汽车工业的发展是造成环境 污染的重要元凶之一——在没有任何污染处理装置的中型汽车行驶时，10000 英里的路 程会产生 520 磅碳氢化合物和 90 磅氮氧化物。美国大气污染物中 60%都是由机动车产 生的，除了空气污染之外，频繁的交通堵塞和其他各类有毒废物也与汽车工业紧密相关。 因此当时的美国汽车行业面临政府和社会舆论的双重压力，被认为是大量社会弊病的罪 魁祸首，许多批评家们也对汽车行业展开强烈抨击。
联邦政府针对汽车工业颁布《空气清洁法》，法案规定标准较高。美国政府针对日益严重的环境问题颁布了《空气清洁法》，设立了严格的有毒汽车排放物的标准。其中 1970 年颁布的法案中要求汽车需要将碳氢化合物、一氧化碳和氮氧化物的排放量降低 97.3%。 虽然标准严格，但由于 19 世纪 70 年代环境污染已经成为美国社会亟待解决的问题， 汽车制造商们积极相应这一号召，采取措施对污染物进行处理。此后十几年内，联邦政 府还对法案进行了修正和补充。
响应降低污染政策的要求，加大投入以减少汽车的污染排放。福特公司必须同时对市场 的要求和联邦政府的空气污染法规的要求作出反应，这使公司对产品的设计和业务的很 多方面将受到来自联邦法规的深刻影响。1972 年福特公司开发了排放控制系统，能够 以合理的成本将碳氢化合物排放量降低 43%，并将一氧化碳排放量从 1974 年的联邦标 准中削减 29%。这意味着在不使用昂贵的催化转换器且不进一步严重恶化车辆的可靠 性、性能和经济性的情况下，在当时车辆的排放水平上减少 91%的碳氢化合物、78% 的一氧化碳和 48%的氮氧化物。1973 年福特与日本本田汽车公司签署了一项协议,福特 公司获得了有关 cvcc 发动机设计的技术信息，并根据 cvcc 发动机系统专利获取了在全 球范围内的非排他性许可，可以生产和销售适用于所有应用的各种尺寸的发动机。初步 研究表明，该发动机在不使用催化剂的情况下，降低了氮氧化物的排放。
减少污染物的排放会导致其他问题。减少汽车污染物排放的举措除了干扰福特公司自主 生产计划的同时，还存在其他的缺陷：一方面会使汽车的耗油量上升，降低汽车燃油效 率；另一方面是在当时的技术水平下，降低碳氢化合物和一氧化碳排放量会增加氮氧化 物的排放量，同时减少三种污染物排放的目标难以实现。
5.1.2 交通安全法案加大公司支出
美国颁布交通安全法案，福特加强汽车安全研究。1966 年，美国颁布了《国家交通和 机动车安全法》， 对整个汽车行业和福特公司都产生了深远影响。这一法案授权美国运 输部（ODT）对乘用车、客车等以及这些车辆的装备和部件等制定并实施联邦机动车安 全标准（FMVSS），任何车辆或装备部件如果与这一标准不符合，就不得以销售为目的 进行生产。福特公司加强了汽车安全研究，并建立了一个新的自动安全研究中心，该中 心是行业内第一个该类型的场所，位于迪恩伯尔，将在 1967 年初正式运营。该中心将 用于确定模拟事故情况下的车辆乘员的物理反应。
福特公司为增强汽车安全新增了一系列设计。福特汽车配置救生员设计安全功能，对驾 驶和乘车人员安全提供保障。福特汽车的救生员设计安全功能作为标准配置安装在 1967 年的大多数乘用车上。1968 年所有的车型具有救生员设计安全功能，包括前后侧 标志；较大的扶手和凹进或折叠的车门把手；吸能转向柱、两辐方向盘和轮毂，以提供超大的冲击区域；安全设计的旋钮和控制装置等。增强汽车碰撞时对乘员的保护。自 1968 年起，除敞篷车之外的所有车型配备前排座椅肩带，同时在美国和加拿大车型上 推出了“受控挤压”设计，新的前端设计、吸能式转向柱和受力方向盘可以帮助降低发生 碰撞时乘员的受伤程度。另外福特公司还研制了一种实验车，测试人类对各种转向情况 的反应：测试车可以通过使用电液系统复制任何汽车的转向“感觉”；另一个发展是一个 “可视化”模拟碰撞测试的系统，将从真实碰撞试验得到的数据输入电脑，电脑就能绘制 出汽车和车内人员在撞车时的情况。1976 年福特生产的汽车中，有 14 万辆小型车配 有安全气囊用以保护司机，当汽车以至少相当于每小时 12 英里(约合 1.6 公里)的撞击速 度正面撞到固定的障碍物上，这款安全气囊可以自动充气以保护驾驶员的安全。扩大保 修范围。除了汽车自身装备的改进之外，美国福特和加拿大福特都增加了汽车的保修范 围，包括动力传动系、转向和悬架部件 5 年或 5 万英里的保修以及剩余部件 2 年或 2.4 万英里的保修。
5.1.3 燃油效率规定降低福特盈利能力
（1）石油提价与中断供应
美国依赖石油进口，遭遇严重能源危机，汽车行业面临压力。从 1947 年起，美国的石 油进口量就始终高于国内产量，需要从国外进口大量石油供本国使用。1973 年初，美 国出现了能源短缺的问题，汽油市场上供不应求，美国各地都有对汽油的强烈需求。 1973 年 11 月，石油输出国组织（Organization of Petroleum Countries，OPEC）将石 油价格提高了 70%，并且拒绝向美国出口石油。同时联邦政府的反通胀政策导致经济 增长整体放缓，行业销售也在下降。限制经济政策对汽车销售的影响因汽油短缺和迅速 上涨的价格、消费者的不确定性以及生产商无法跟上发展的步伐而进一步恶化。每个汽 车制造商都在这次剧变中受到不小的影响，大量的汽车装配工厂停工关闭：1974 年早 期，美国有 25 万名汽车制造工人被解雇。1979 年的石油短缺对福特公司的负面影响更 大。1979 年，中东对美国的石油供应又一次中断，美国再次面临石油短缺的境况。而 日本汽车生产商却从这次危机中大大获益，市场份额迅速上升到了 20%。同时受益的 还有通用汽车公司，通用在此之前推出了省油汽车庞蒂亚克菲尼克斯（Pontiac Phoenix） 和雪佛兰嘉奖（Chevrolet Citation），在危机中抢占了市场。而福特公司则在此次石油 危机中再度遭受打击，发生经营亏损。
汽车行业销量下降，且主要消费对象从大型车转为小型车。1973 年的石油危机对美国 汽车市场产生了重大影响，许多人放弃了驾驶汽车，转为乘坐公共交通工具出行，汽车销售市场萎缩；汽车市场上消费者的购买取向也发生了变化，大型美国轿车和高性能双 人汽车不再是消费首选，大型车出现滞销现象，许多大型车堆积在经销商和汽车制造商 的仓库中无法售出，而小型汽车开始大受欢迎。
（2）联邦政府制定燃油消耗法规
美国政府颁布法案，强制汽车生产商生产低油耗汽车。1975 年，美国联邦政府政府颁 布了能源政策和《节约法案》，对汽车的燃油消耗量也出台政策进行了限制。企业一般 燃料节约（CAFE）标准规定，汽车制造厂商们需要接受所有客用产品平均每加仑汽油 行驶里程数的检验——如果厂商想生产耗油量大的汽车，就必须在同一年内生产一定数 目耗油量低的汽车以降低产品平均耗油量。根据 CAFE 标准的规定，每个汽车制造公司 的所有客用产品平均每加仑汽油行驶英里数必须在 1978 年达到 18，1985 年的标准进 一步上升到到 27.5。
福特汽车与标准目标差距较大，公司为避免遭受处罚对生产进行调整。CAFE 标准刚公 布时，福特汽车平均每加仑汽油行驶英里数与要求标准的差距为 1.5。这一差距难以在 短时间内消除，而如果福特不能达到要求标准，则需要为此支付巨额的惩罚金。在这一 规定下，福特公司进行生产过程改革，采用计算机系统对车辆生产进行数据统计，实时 监测产品平均单位汽油行驶英里数。同时公司被迫削减销售火爆但耗油量大的林肯马克 Ⅴ车型产量，转而推出每加仑能够行驶 30 英里的小型汽车，甚至赔本出售小型汽车， 以达到 CAFE 规定标准。
5.2 日本进口车抢占市场
日本汽车生产商推出了更符合美国市场的车型。虽然 20 世纪 50 年代末。丰田和达特 桑（日产前身）就开始进军美国市场，但在 20 世纪 60 年代中期，两家公司都暂停了 在美国的运作，把全部精力用于对美国市场形势和消费者需求进行深入的调查研究。因 此 20 世纪 70 年代，日系汽车重新进入美国市场时，他们的产品都是专门为美国市场 设计的，具有很强的竞争力。1966 年，丰田科罗娜（Toyota Corona）作为第一款针对 美国消费者设计的日本汽车，凭借其优异的性能和结实耐用的特点，在美国市场大获成 功。随后其他一些日本汽车也在美国市场上取得了不错的成绩。日本汽车进口的增加对 美国汽车制造商造成了强烈的冲击。
美国汽车生产成本提高，日系车具备明显的价格优势。美国汽车生产商面临着原材料、 外购件和劳动力成本的大幅上涨，同时由于环境要求、安全要求等规定的出台和实施， 使汽车需要新增诸多污染处理和安全装置，汽车制造的成本上升，汽车的定价也随之上 升。1974 年福特公司提高了北美产汽车的建议零售价,该车型年度每辆车平均上涨 472 美元，上涨幅度为 10.1%；尽管价格大幅上涨，但福特仅收回了材料、劳务和政府授权 设备的成本上涨金额的约三分之二，福特北美生产的轿车和卡车的未回收成本每辆车增 加了约 360 美元。1975 年，福特在美国和加拿大的汽车业务利润接近盈亏平衡。公司 当年的利润主要来自海外和非汽车业务。成本的提高使包括福特在内的美国汽车制造商 面临着不利局面，消费者都转向购买外国汽车。虽然外国汽车制造商也面临着同样的管 制，但由于日本的劳动成本低于美国劳动成本，仅为 7 美元/小时，进口车的运费和关 税仅抵消了一部分日本劳动成本领先差距，因此仍然具有明显的价格优势。
日系汽车质量更优，且其大众化的汽车生产受到了消费者偏爱。日本汽车生产商非常重 视汽车品质，因此日系汽车质量更好，更加结实耐用。同时日本汽车公司没有按照顾客 指定的规格生产汽车或者在汽车上增加可以定制的零配件等，而是按照同样的规格进行 所有同类汽车的生产，这使得生产过程大大简化，生产效率明显较高。这也节省了消费 者购买汽车时用来挑选的时间，无需考虑复杂的附加特征，让只把汽车作为交通工具而 非时尚品的消费者群体更偏好购买日本汽车。
日本汽车的众多优势使日系汽车在美国市场中份额明显提高。1975 年，美国汽车销售 市场上约有 18%是外国车，其中三分之一是欧洲汽车，三分之二是日本汽车，包括丰 田、日产、本田和马自达等。而在 1977 年，进口汽车的市占率提高到了 21%，并且增 长的市场份额都是由日本汽车生产商抢占的。日本汽车众多制造厂商持续发力，日本超越美国成为第一大汽车生产国，同时日本汽车在美国市场的市占率也持续上升，抢占美 系车市场份额。
5.3 采取措施增强竞争力
5.3.1 转移产能生产小型汽车
（1）推出微型车 Pinto 大获成功
迎合市场需求推出 Pinto 微型汽车，进行了创新性外观设计。第一款 Pinto（花马）是 自 1907 年以来最小的美国福特汽车，是福特公司在北美生产的第一款微型汽车。Pinto 的车身样式包括带行李箱的两门快背轿车，三门掀背车和两门旅行车。 在 1975 年至 1980 年中，水星提供了重新标记的 Pinto 版本，即水星山猫。从 1974 年到 1978 年， 福特野马II与Pinto和山猫共享了一个公共平台，尽管其车身和动力总成种类有所不同。 在 1981 年的车型年，因为福特公司将其产品线过渡到前轮驱动，Pinto 被福特护航所 取代。在 Pinto 的整个生产过程中，其产量超过 300 万。
（2）增加小型汽车产量
为了满足对小型车日益增长的需求，福特将其北美的一些装配厂从大型汽车改造成小型 汽车，并扩大了几家生产小型车组成部分的工厂。1973 年，福特将北美的三个组装厂 从需求疲软的全尺寸汽车转换为畅销的小型车，扩大四个小型汽车组装厂，以应对短期 的能源短缺和消费者需求偏好的变化。1974 年初，福特大幅提高了生产小型汽车的能 力：芝加哥的装配厂从全尺寸的 Ford 转为 Granada 和 Monarch， Pinto 在新泽西州和 安大略省圣托马斯组装厂增加，Ford mustang 的产量在加利福尼亚州的圣洛斯和密歇 根州迪尔伯恩组装厂增加。这些变化增加了小型车的产量，1974 年福特在北美的小型 车产量为 3.5 万辆。公司还在 1974 年从欧洲进口 8 万辆 Capris，以补充其在美国和加 拿大的小型车需求。福特在 1974 年以 110 万辆小型车的总销量占据了这一关键市场的 领导地位，
推出其他多种小型汽车。1973 年，公司推出两款新的小型车，Ford Granada 和 mercury monarch。他们代表家庭轿车市场的一个新概念，结合了高水平的舒适性，乘坐和优雅 与适度的外观尺寸和良好的燃油经济性。Granada 和 Monarch 有两门和四门车型，配 备精良的基础和顶级 Ghia 系列，比中型车更小、更轻、更经济，但提供了通常只有大型车型才有的舒适乘坐和豪华预约服务。Granada 和 Monarch 双门轿车的建议零售价 分别为 3,698 美元和 3,764 美元。
Lincoln-mercury 分部在 1975 年 3 月推出了小型车 bobcat 和运动型 capri 2，扩大了其 小型车市场的覆盖面。bobcat 有两种车型可供选择，一种是三门的敞篷车，另一种是 乡村旅行车，每一种都配有 2.3 升四缸发动机、前盘式制动器、样式独特的钢轮和齿轮 齿条转向装置作为标准设备。完全重新设计的Capri2于1974年初在欧洲推出，具有 “掀 背式”车门，更豪华和多功能内饰以及折叠式后座。
5.3.2 促进能源有效利用
福特采取了一系列措施来应对能源短缺，并促进能源的有效使用，包括提高生产更小更 经济的汽车的能力，开发更高效的产品和配件；参与发展公共交通等。
调整汽车尺寸和重量，增强燃油利用率。福特公司改进了生产理念，生产更小、更轻的 汽车。为了实现更大的效率，福特产品规划人员不断探索新的方法，缩小汽车的外形， 同时保持足够的内部宽敞。公司还致力于减轻汽车平均重量：1985 年，美国福特汽车 的平均重量比 1977 年福特汽车的平均重量轻 1200 磅。虽然大部分重量的减轻来自小 型汽车产量的增加，但公司还广泛使用更轻的材料，如铝、高强度钢和塑料。
开发燃油效率更高的汽车产品及配件。除调整汽车的尺寸外，公司还致力于通过更先进 的发动机、变速箱和车轴，更先进的电子控制系统以及减重材料的创新应用来提高燃油 经济性。福特 1974 年型号的 400 和 460 cid 发动机都配备了由 Philco-Ford 公司设计 和制造的固态点火系统，与传统点火系统相比，固态点火系统需要更少的定期维护，而 且 Philco-Ford 公司的产品能够更精确地控制点火时间，提高燃油经济性。1975 年，福 特的研究和工程中心开始在 Torino 测试一台试验性的斯特林发动机。斯特林发动机杰 出的排放和噪音控制能够在燃油经济性方面带来实质性的进展。福特的另一个研究项目 涉及 PROCO(程序燃烧)燃料喷射 v-8 引擎。每个气缸使用单独的机械燃油喷射，可大 幅改善燃料经济性。此外，1975 年福特所有国产汽车都装备钢带子午线轮胎，这改善 了行驶性能和操控性，降低滚动阻力。福特 1976 年推出的车型在燃油经济性方面取得 了进一步突破，这得益于使用催化转换器处理排放控制任务。
发展公共交通。福特公司意识到私人汽车驾驶出行可能会转向铁路和其他公共交通，这 一转变意味着公共交通系统和装备市场的大幅增长。福特也参与了这个市场，参与方式 是安装三个自动控制运输(ACT)系统:一个安装在康涅狄格州的布拉德利国际机场，另一 个安装在密歇根州迪尔伯恩的费尔莱恩开发中心，第三个安装在德克萨斯州的埃尔阿索 和墨西哥的华雷斯之间。福特公司提前布局，以抓住这种新兴的公共交通形式提供的市 场机遇。
5.3.3 进行生产和管理调整
为加强管理进行组织的重新调整。为了提高运作效率，福特公司进行了大量的组织调整， 以减少日常开支，并加强公司在计划、工程、采购和研究方面的能力。主要内容是 1975 年初福特北美汽车公司制定的战略，该战略将制造、生产、工程、销售和采购等部门合 并以降低运营成本，并为之提供一体化的管理指导。
进行一系列改造及扩张项目投资。在 1973 年期间，福特公司大幅扩张了设备，在全球 54 个地点增加了总计超过 470 万平方英尺的设施支出，达到创纪录的 8.92 亿美元，比1972 年高出近三分之一。1974 年公司新建了 570 万平方英尺的全球工厂，年内的设施 开支超过 10 亿美元。其中近 7 亿美元计划用于美国的项目，其中约 1 亿美元用于遵守 政府规定的安全、损害能力和污染控制法规。1977 年公司增加了 70%生产小型的、轻 质量的 v-8 发动机的产能；1980 年公司在俄亥俄州巴达维亚镇建造一家新工厂，用于 生产小型车用的轻型汽车自动变速器。福特在亚特兰大、乔治亚州、默瓦市、新泽西等 地的汽车组装工厂扩建了共计超过 78.6 万平方英尺工厂设备。
投资能源回收及再利用项目，减少制造过程中的能源消耗。福特公司通过重新设计美国 的每条汽车生产线和大部分卡车生产线来实现燃油经济性和竞争目标。此外公司启动了 一系列计划，以减少其工厂的石油和其他的能源消耗，使其在满足自身能源需求方面更 加自给自足，并帮助经销商和供应商节约能源。包括 1974 年福特在美国每月回收 35 万多加仑石油的石油回收和再利用项目，改进工厂机械维护项目，降低公司设施的照明 和温度水平等。
5.4 产品质量问题损害企业形象
美国成立专门交通安全管理机构，福特频繁召回汽车。1965 年美国联邦政府成立了国 家高速公路交通安全管理局（NHTSA），目的在于促使民众增强对汽车安全性的重视。 其中一种措施就是强制性召回，这在 20 世纪 70 年代非常普遍。1975 年，为了发现存 在安全隐患或排放缺陷的轿车或卡车，福特公司进行了 42 次召回活动，涉及当年和过 去车型年份的近 130 万辆汽车。福特公司在世界其他地方也进行了召回活动：1976 年 福特在欧洲进行了 23 次召回活动，向 65.7 万辆轿车和卡车的车主发出通知，其中许多 受影响的车辆已运往出口市场。
Pinto燃油系统的设计存在缺陷。在几起与Pinto追尾事故有关的致命火灾发生后， Pinto 的油箱设计受到了媒体和政府的密切关注。Pinto 的设计将油箱安装在后轴后面，这种 设计使油箱在发生交通事故时经常被撞到，且由于油箱缺乏保护，撞击之后差速箱螺栓 或附近的其他尖锐零件也很容易刺穿油箱。另外车辆注油管的设计也不合理，容易在撞 击事故中折断。这一系列设计缺陷使事故中发生汽油泄露的概率大大增加，从而导致起 火事故。
为节约成本忽视安全问题，销量受到严重影响。1970 年福特公司内部的《最终测试报 告》中已经表明 Pinto 汽车燃油系统存在严重缺陷，在 25 英里/小时的测试速度下发生 碰撞就会汽油泄露。机械师们提出了一系列修改方案，用以提高 Pinto 汽车的油箱安全性，但都被否决，原因是改进方案会极大提高汽车的设计成本。此外，1975-1976 年生 产的水星 Bobcat 采用了与 Pinto 相同的油箱设计和结构特点，在后方碰撞事故中也出 现类似的结果。在 NHTSA 和社会施加的压力下，福特公司于 1976 年做出了安全设计 变化，并在 1978 年召回了 190 万辆 1971~1976 年生产的 Pinto 和 1975~1976 年生产 的水星 Bobcat，在油箱和可能的击穿位置间放置了聚乙烯护罩，延长了加油管，改进 了油箱的加油密封。但 1970-1978 年间已经发生了上百起与 Pinto 汽车追尾事故有关的 诉讼，包括著名的 Grimshaw 诉福特汽车公司案和印第安纳州诉福特汽车公司案，Pinto 设计缺陷导致累计超过 500 人死亡，对其销量产生了明显影响，降价和现金折扣等措施 均未能挽回销量的下滑。
众多安全丑闻使福特企业形象受损。20 世纪 70 年代，福特还存在自动挡汽车会从停车 挡无征兆变成倒车挡的现象，1969~1979 年由于这一缺陷发生了至少 128 起死亡事故 和 1700 起伤害事故。此外公司还涉及由变速器问题引发的 240 桩诉讼案件。当时的社 会调查显示，36%的消费者认为福特汽车存在安全问题，而认为通用汽车危险的消费者 只占 6%，克莱斯勒的这一指标更低。福特对安全问题的处理遭到了公众和媒体的指责， 称福特只顾利益而忽视社会责任。
本章小结
本阶段，福特面临多重危机。外部层面，联邦政府针对汽车行业出台了多项政策，涵盖 车辆安全、环境保护等方面；同时由于石油危机的影响，燃油效率成为了衡量汽车性能 的重要指标之一，汽车生产商不得不采取措施提高车辆燃油效率；此外，日本汽车制造 企业纷纷进军美国市场，对美国汽车生产商造成了强烈冲击。内部层面，福特汽车的生 产成本大大提高，汽车定价缺乏优势；频繁的产品质量问题也使福特的企业形象不复从 前，福特发展进入困境。
六、选贤让能，外部人员掌管企业（1980-1998 年）
1980 年，亨利·福特二世退休，并任命菲利普·考德维尔为福特公司下一任首席执行 官，这是第一位非福特家族的成员担任公司的最高管理者。本章主要介绍了福特公司由 外部管理人员掌管经营权阶段的发展情况。
1992 年以前，退休后医疗福利的费用是根据当年度的实际支出计算的。从 1992 年开 始，退休后医疗保险福利的成本根据国家财务会计准则第 106 号(SFAS 106)的要求， 在精算确定的基础上产生，该费用的处理从收付实现制转换为权责发生制。1992 年福 特公司采用新会计准则，决定立即确认上一年度未累积的退休福利义务，导致包括会计 变动的一次性影响，公司净亏损 73.85 亿美元；扣除会计变更的一次性影响，公司净亏 损 5.02亿美元（其中包括1992年新的退休人员保健会计标准持续生效的税后费用4.55 亿美元）。除了对 1992 年第一季度的收入产生了 75.4 亿美元的不利影响外，新准则下 公司计提了的 120 亿美元退休福利债务，可由 45 亿美元的预期税收福利抵消，因此公 司的权益乘数也变动较大。但 SFAS 106 的实施并没有增加公司用于退休福利的现金支 出。
6.1 提高产品质量，降低生产成本
福特在 20 世纪 80 年代实现了从危机到复兴的转折。20 世纪 80 年代初，福特公司因 为产品质量问题使企业形象受影响，遭受严重的经营亏损，市场地位下滑到美国市场第 三。考德维尔上任后严抓产品质量，此外还从多个维度采取行动以降低成本，提高生产 效率，使企业尽快走出危机。20 世纪 80 年代末，福特市场份额上升到 22.3%。1987 年福特的利润超过了通用汽车公司，并且明显缩小了和丰田、日产等日本汽车生产商的 差距。
6.1.1 加强质量控制，产品质量显著提升
转变生产理念，要求工厂提升产品质量。19 世纪 70 年代，福特汽车公司过于追求低成 本、高利润，并且这一想法深入从管理者到生产工人的观念中，导致福特汽车频繁出现 质量问题。而日系车凭借优秀的质量抢占了大部分市场，严峻的形势使福特公司改变了 轻视质量的观念。福特实施改革初期面临着关闭弗吉尼亚诺福克工厂和关闭新泽西马瓦 新工厂的选择。诺福克工厂比较陈旧，但生产的产品质量高，且员工关系较好；马瓦工 厂是一所新工厂，但是其产品质量控制不佳，员工合作效率也不高。福特公司最终保留 了诺福克工厂，坚持生产高质量产品，这也向其他工厂传递了福特公司将严抓产品质量 的信号。1980 年，福特公司还为了解决生产程序缺陷而推迟护卫者车型的上市时间， 虽然损失了部分利润，但重塑了公司重视质量的形象。福特公司为了提高产品质量采取 的另一个措施是设置“停止按钮”。如果生产工人发现产品出现了质量问题，按动停止 按钮可以立刻暂停生产线。使用生产按钮平均会耽搁 30 秒，但公司认为暂停生产的负 面影响远远小于生产出残次品。在一家工厂中，工人们认为停止按钮对公司产品质量提 升发挥了重要作用，将平均每辆车的安全隐患数从 17 降低至不到 1。
实施员工参与工程，增强了员工的质量意识。福特公司发起了员工参与（Employee Involvement，EI）工程，EI 工程使管理人员、设计员工和生产员工有互相沟通交流的 机会，并对改进产品的生产工作提出更加有建设性的意见。重复性较高的意见和建议会 被公司交由特殊团队进行研究，研究通过后予以采纳。例如在俄亥俄州沙龙维尔工厂， 供应商提供的零部件质量不符合生产要求。EI 要求供应商提高零部件质量标准，否则 将解除采购合同，最终供应商为了挽回订单改进了生产方法，提高了供应的零部件质量。 EI 工程取得了较好的成果并进行了推广，到 1984 年，福特汽车公司的 91 家工厂中有 86 家执行了 EI 工程。
加强汽车安全。1997 年，福特的子公司赫兹公司与美国国家安全委员会合作推出了一 项新的感知计划。赫兹公司在后续年份中致力于汽车安全，推出了新的婴儿安全保护计 划，鼓励正确使用安全带和儿童座椅。1998 年，福特公司独特的被动式防盗系统已经 成为欧洲汽车的标准，并成为北美大部分汽车的标准，这一系统的特点是除非使用特殊 编码的钥匙键，否则即使是通过热接线也无法启动引擎，这极大提高了汽车安全在美国 国家公路交通安全管理局的碰撞测试中，每一辆福特、林肯和水星汽车都获得了四星或 五星的最高评级，有六款车获得了最高的五星评级。福特是双气囊技术的领导者，北美 的每辆 1998 款福特、林肯和水星汽车都安装了新型的第二代安全气囊。在欧洲市场上， 福特公司也处于汽车安全的领先地位：福特公司是第一家为所有新车提供安全卡的批量 生产厂商，该安全卡概述了如何正确使用落锁和儿童座椅；福特也是唯一一家提供加热 前挡风玻璃选项 Quickclear 的批量生产商。
多项措施并举，质量受到认可。1996 年年底，福特成为世界主要汽车制造商中第一家 在全球范围内根据 ISO9001 国际质量标准获得企业认证的公司。1997 年，《J.D. Power and Associates》的初始质量报告称，福特汽车在美国的初始质量同比提高 28%。根据 《J.D. Power and Associates U.S.》的汽车可靠性研究测试，福特自 1997 年以来在长 期耐用性方面表现出稳定和持续的改善。
6.1.2 提高运营效率，降低成本
加强成本管理，节约开支。新任 CEO 考德维尔在就职后的两年内把成本压缩了 40 亿 美元，主要是通过加强北美汽车业务部门的成本管理。福特通过解雇雇员和关闭工厂、 降低日常的管理开支、与供应商进行价格谈判等措施降低总成本，同时福特削减了一些 对公司贡献不大产品的产量。此外，福特工厂明显提高了生产效率，改进后其生产一辆 金牛座汽车耗时明显降低，通用或克莱斯勒公司生产相似类型汽车需要的时间是福特的 1.5 倍。高效率的生产使公司的生产成本明显降低，公司获利能力增强。
运用现代技术降低生产成本，提高效率。福特公司采用了立体雕版系统，这一系统简化 了工程师对零部件的测试和设计流程。当未采用新系统时，工程师们如果要为一种新的 自动变速器开发一种新的交流发电机外壳或涡轮叶片，通常需要用木材、塑料或金属手 工制成部件，制造一个原型零件通常需要 6 周左右。而立体雕版系统可以在短时间内生 成立体刻版。设计工程师先建立出新零件计算机模型，立体雕版系统的计算机读取设计 数据，并通过发射激光束使液体树脂在显微镜下进行加工，从而建立零件。以电子技术 为基础的技术应用已扩展到福特汽车的其他领域。例如,福特公司使用计算机辅助设计 软件创建三维车辆图像改进车辆研发过程。这一过程可以使开发时间最多缩短 6 个月， 提高新车研发效率，减少不必要的成本。福特公司还采用了长期领导工程模拟技术。使 用复杂的图形化计算机程序模拟当车辆撞向一堵墙时车辆的结构发生的变化。福特使用 的是最强大的超级计算机系统 Cray Y-MP C90，该系统 80 亿每秒的运转和全天候的使 用，加快和扩大了福特的工程模拟操作能力。福特在世界各地的工厂都使用现代技术来 监控和协调操作，以提高效率。宾夕法尼亚州朗斯代尔市(Lansdale)附近的北珀恩电子 设备工厂，使用集成计算机系统进行自动化测试、材料管理、仓储、组件交付和与供应 商的数据交换。在密歇根州的米兰塑料厂，使用个人电脑和动画图形的系统简化了日常 生产决策。为了进一步提高生产效率和质量，车身和装配业务更广泛地使用复杂的条形 码技术，通过装配和运输过程自动跟踪车辆。
签订新的工资协议，降低人工成本。1980 年，日本汽车工人的平均工资是 10.78 美元/小时，而福特的平均工资则超过了 20 美元/小时，福特公司的人工成本明显较高。而且 日本的工资每年的上涨幅度约为 7%，而美国的劳动力成本每年会上升 10%以上，这将 美日人均工资的差距进一步拉大。福特的人工成本不仅高于日本汽车生产商，也同样高 于美国其他企业，这主要是因为福特公司之前签订的固定工资协议限制了成本的缩减， 该协议使每辆福特汽车的制造成本比同类的克莱斯勒汽车高出 200 美元。过去的劳动合 同已经不符合 20 世纪 80 年代的需要，过高的工资标准使公司不得不裁员以削减成本。 导致汽车生产工人们虽然薪资水平高，但随时面临着被辞退的风险，面临较大的不确定 性。1982 年，福特公司重新制定了劳动合同，以满足劳资双方的要求。新的劳动合同 下调了工人工资并减少了假期，同时还将一部分员工无限期临时解雇，一部分员工暂时 解雇，但新协议通过不转移生产任务和向任职 15 年以上的被解雇工人提供保障等措施 加强了工人收入的稳定性，此外还提供了利润分享条款，提高了工人对未来的预期。
对工厂和设备进行适当投资，产能与需求相匹配。到 20 世纪 80 年代中期为止，福特 公司并未向生产中投入过多的资金来扩大生产规模。这是因为汽车行业的周期性较强， 扩大规模会使企业在销售不佳的年份中空置产能，更严重时还需要解雇工人，不利于公 司稳定的发展。福特公司秉持防止生产能力过剩的思想，没有修建新的工厂，而是投资 改进现有的工厂和设备。 1987 年后福特公司盈利能力增强，加大了对生产设备的投入， 更加促进销量增长：包括在密歇根的装配厂投资2.5亿美元生产1988年的continental， 在俄亥俄州用于生产1989年Ford thunderbird和mercury cougar的装配厂投资安装新 的装配系统等，以提高产能、质量和运营效率。90 年代初，石油危机再次来临，福特 迅速调整生产，压缩投资；后期形势好转后追加资本支出，扩大产能。
6.2 加强优势经营业务
6.2.1 加强卡车业务
卡车市场消费观念变革。20 世纪 70 年代中后期开始，卡车市场发生了观念上的变化。 不只是农场主们为了生产和劳作而购买卡车，越来越多的城市居民也愿意购买轻型卡车 在日常生活中使用。为了适应市场需求，福特公司推出了小型卡车游侠，受到了消费者 欢迎。
卡车比汽车更能够抵御外国生产商的竞争。福特卡车业务受到外国汽车生产商的影响较 小，能够长时间维持其市场地位。原因之一是福特卡车结实可靠，不像乘用车一样频繁 出现质量问题；另一个原因是美国的工业企业倾向于购买国内品牌；此外，卡车顾客对 价格的敏感性低，即使定价较高也不会对销量产生明显影响，因此卡车能够贡献较多的 利润。
卡车业务为公司创造了较高营收和利润。福特的航空之星(Ford Aerostar)客货两用车和 福特伊科诺利(Ford Econoline)客货两用车一度成为福特公司最畅销的车型。20 世纪 80 年代早期，福特的客用汽车市场份额较低时，公司的卡车销量居行业领先地位，福特卡 车市场份额达到了 40%，为福特公司提供了强有力的支撑。1995 年福特公司在美国的 卡车销量首次超过汽车销量。福特的 F 系列连续 14 年成为美国最受欢迎的车型，并连 续 19 年成为美国最畅销的卡车。Ford Ranger 连续九年成为美国销量最好的紧凑型皮 卡。迷你货车 Ford Windstar、Ford Aerostar 和 Mercury villager 的销量在 1994 年也 发生了全线增长，并创造了福特小型货车的总销量纪录。
6.2.2 加强国际业务
福特公司在海外市场发力，针对欧洲市场专门推出了嘉年华汽车，实现了欧洲业务的利 润大幅增长，同时在亚太市场也保持着领先地位，并积极开拓拉丁美洲市场。
针对欧洲市场，推出嘉年华（Fiesta）汽车。1976 年福特为欧洲市场专门推出了经济 型汽车嘉年华，在欧洲市场取得了成功。凭借嘉年华汽车，福特成为了欧洲汽车市场当 年度的销量冠军，并扩大了其在欧洲市场的声誉，在此后的年份中，福特的欧洲分支机 构都取得了很好的销售业绩。1986 年，欧洲业务实现了利润的大幅增长，比 1985 年 增长了 71.5%，这一改善得益于创纪录的单位销售额和运营效率的显著提高。之后福特公司在欧洲的轿车和商用车销售进一步突破，创下了 8 个国家的销售和生产记录。英国 福特连续 10 年保持汽车和商用车的市场领先地位，福特小型车 Escort、紧凑型车 Fiesta 和中大型车 Sierra 占据了英国汽车畅销排行榜的前三名。为了给客户提供全方位的重型 卡车服务，英国福特公司还专门成立了福特卡车有限公司。
亚太市场。在澳大利亚和新西兰，汽车销量连续五年保持领先地位：福特公司依靠 falcon 家庭轿车和更大的 Fairlane 和 LTD 豪华车型保持了在澳大利亚市场的领导地位；在新 西兰，福特和马自达成立一家了合资企业,为两家公司组装汽车。在日本，福特成为领 先的外国汽车品牌。1988 年，除了本土生产的福特品牌汽车，北美制造的福特探针(Ford Probe)、福特金牛座(Ford Taurus)和林肯大陆(Lincoln Continental)，以及韩国生产的嘉 年华(嘉年华 5 门)，都是通过福特与马自达联合运营的 Autorama 经销商网络销售的。 在韩国市场上，福特收购了韩国起亚汽车公司 10%的股权，起亚公司负责为美国市场 提供 Ford Festiva 迷你车。
拉丁美洲市场。1986 年，福特汽车公司和大众汽车公司宣布成立合资企业 Autolatina， 负责福特在巴西和阿根廷子公司的汽车和信贷业务。合资企业的主要作用是实现技术的 不断更新，降低成本，最终改善福特在两国的业绩。1995 年，Autolatina 解散，同年， 福特在巴西和阿根廷重新设立子公司。
6.3 推出具有吸引力的产品
福特公司在本阶段加强了对产品的研发投入和质量控制，以金牛座为代表的福特汽车在 市场上广受欢迎。在美系车受日系车挤压，发展乏力的背景下，福特的市场占有率有明 显提升。
6.3.1 提升汽车各项零部件设计
福特的许多产品在性能、安全性和乘坐舒适性方面都取得了进步。福特公司对汽车进行 了很多技术改进。采用电子传动控制，提供了更好的性能和换挡质量；增加了防抱死制 动系统，(ABS)用于改善在光滑路面上直线停车；补充前排乘客的安全气囊约束系统， 可调的腰支撑座椅，高级音响系统等等。利用计算机模拟技术提升驾驶体验。福特公司 密歇根州迪尔伯姆的科学研究实验室的车身测试工程师采用计算机控制的模拟器，用来 复制和测量粗糙路面条件对原型车身和底盘部件的影响，再根据研究结果提升驾驶体验。 例如通过计算机模拟技术，识别出车身振动，并将可能导致车内噪音的振动降至最低。
加强对环境保护和燃油经济性的研究。福特公司在减少汽车尾气排放、使用可回收材料、 提高塑料薄膜的可回收性、停止使用氟利昂制冷剂、减少工厂能源消耗等方面取得了重 大进展，尾气排放也大幅下降，增强了产品的环保性。另外福特公司的研究人员致力于 使用更轻的复合材料取代钢材制作车身。这类新材料制作的汽车改善了燃油的经济性和 性能。研制出新型发动机。福特公司对钛、铝和陶瓷等材料在减轻发动机部件重量和能 量损失方面的潜力进行研究，开发了第一个全铝发动机，这款发动机比之前其他型号更 大的发动机更省油并且更安静。新型发动机可以采用铸铁或铝制造，也可以采用 V-8s 或 V6s 的不同排量，如果需要，还可以安装多个阀门，提供了更大的选择自由度。另 一种新发动机是四缸、16 阀的“zeta”发动机，这款发动机为在欧洲市场的福特小型和中 型汽车提供动力。此外福特公司还进行了新型二冲程发动机的研制。
6.3.2 进行车型创新，建立新风格
福特公司对汽车进行了重新设计，受到市场认可。以往福特汽车的外形都与通用汽车相 似，但这一阶段推出的新车型的外形发生了较大的变化——车身没有棱角，线条平滑， 此外还加强了质量控制，提高了耐用性。1980 年，公司启动了一项研发空气动力式产 品阵容的工程，并且产品外观力求简洁。1983 年，福特推出了包括天霸（Tempo）和 蜂鸟（Topaz）在内的五款新车型，旨在提供更环保、更省油、更现代的款式，与欧洲 和日本进口汽车竞争。新车型充分利用了空气动力学的原理，降低了行驶时的风阻，提 高了燃油效率。这几款汽车取得了不错的销售成果，并且其设计为更具开创性的福特金 牛座铺平了道路。
（1）“金牛座”问世
推出金牛座（Taurus）汽车。金牛座汽车于 1985 年底推出，最初基于 DN5 平台（于 1996 年更名为 DN101 平台，并于 2000 年更名为 D186 平台）构建。由于该车型在研 发过程中改进了管理，金牛座的开发成本得到了有效的控制，仅为 29 亿美元。金牛座 汽车在 34 年的时间内生产了 6 代，中间经历过短暂的停止生产和重新启用：在 2006 年 10 月停止生产，金牛座和较大的福特皇冠维多利亚被全尺寸的五百和中型 Fusion 轿车取代，金牛座旅行车被冠以跨界 SUV 品牌的福特 Freestyle 旅行车取代；不久福特 公司又重新启用了金牛座，2007 年芝加哥车展上推出金牛座和金牛座 X。新金牛座汽 车采用沃尔沃衍生的 D3 平台成为全尺寸汽车，提供前轮或全轮驱动。
金牛座注重细节、设计精良，车辆质量得到保证。金牛座是一款以高质量为卖点的汽车， 也是一款真正顾客导向型的汽车。金牛座在设计方面注重细节，做工也尤为细致，尽最 大可能让使用者有更舒适的体验，例如：关闭车门非常省力，仅需要用小指就可以将完 全敞开的车门关上；驾驶室的设计让驾驶员的操作更加舒适方便。金牛座采用了前轮驱 动的设计，是福特生产的第一辆中型前轮驱动汽车，这一设计使金牛座虽然尺寸较小， 但内部空间较为宽敞。此外，福特公司还使用了计算机技术和其他技术使汽车提高发动 机功率的同时降低油耗。金牛座汽车的另一个突出设计是它的操控和悬架，这使汽车能 够精确驶向指定驾驶地点；方向盘和抓地性能也进行了相关的改进，使驾驶更加轻松。 早期的金牛座也存在有质量问题，但福特公司对质量问题的处理方式发生了转变，进行 及时的维修和质量改进，并且得到了美国商业改善局（Better Business Bureau）的认 可。
金牛座受到市场的广泛欢迎。1987 年，金牛座的生产跟上了其市场需求，成为了美国 最受欢迎的汽车，金牛座的大卖也使福特汽车的平均每加仑英里数明显降低。从 1985 年的发布到 2007 车型年的首次退出，福特共组装了超过 750 万辆金牛座车型。金牛座 是北美第五畅销的福特车型，仅次于 F 系列卡车，护卫者，T 型车和野马汽车。在 1992 年至 1996 年之间，金牛座是美国最畅销的汽车车型。
（2）中型 SUV“探险者”获得成功
推出 SUV 探险者（Explorer）增强企业竞争力。1991 年，福特推出了中型 SUV 探险 者，这是福特生产的第一款四门 SUV，取代了双门 Mustang II。为了更好地与 Chevrolet S-10 Blazer 和 Jeep Cherokee 中型运动型多功能车竞争，福特用尺寸更接近竞争对手 的车辆代替福特 Bronco II。探险者帮助福特脱离困境。探险者开创了中型 SUV 的细分 市场，上市即受到公众追捧，在美国市场畅销。20 世纪 90 年代，探险者是美国销量最 高的 SUV，帮助福特脱离 1990 年的第三次石油危机和 1991 年海湾战争导致的经济困 境。1991 年，探险者上市后的第一年销量就高达 25 万辆。
探险者采用了一些通用设计，同时进行了空气动力学方面的改进。福特探险者与福特 Ranger 有很大程度的共同点，这两款车型共享其前保险杠、挡车、前灯、格栅和车轮； Explorer 与 1989-1992 年的福特 Ranger 共享除了方向盘毂以外的整个仪表板。除了创 新性地采用四门布局，探险者与福特游骑兵的主要区别是进行了两个空气动力学方面的 改进:外部滴油轨的消除(通过将门包裹到车顶实现)；侧视镜被整合到门上，而不是固定 在门上。
市场环境恶化，但福特汽车仍广受欢迎。1990 年，由于外部环境的变化，福特汽车的 销量和整体收益都有所下降。主要世界市场，特别是北美的经济状况恶化削弱了工业销 售，导致了汽车销售整体水平的下降，每个汽车企业都受到了冲击。此外 1990 年汽车 行业发生了结构性变化，表现出明显的产能过剩。销量的下降不可避免地导致了较高的 营销成本，导致了 90 年代初期财务报告中营业收入大幅减少。1991 年，福特汽车公司经历了历史上最困难和最具挑战的一年，汽车业务受到主要市场严重衰退的不利影响， 开发新产品成本不断上升，全球经济疲软和行业产能过剩进一步加剧。但福特汽车在 1991 年仍然占据了全美最畅销的 10 款汽车中的 5 款，以及全美最畅销的 4 款卡车中 的 3 款。
6.4 积极进行并购活动
在汽车业务和金融业务都进行并购活动，增强了公司竞争力。福特公司从 20 世纪 70 年代开始逐渐收购日系马自达汽车公司的股份，共享产品、技术和渠道等，增强自身在 亚太等新兴市场的发展潜力。90 年代又收购了欧系的顶级跑车品牌 Aston Martin、豪 华轿跑品牌 Jaguar 以及沃尔沃的客用汽车部门，进一步加强福特在高档汽车市场的地 位。自 1998 年之后的几年中，福特高档车销量占福特汽车总销量的百分比上涨。在多 次收购活动后，福特公司提供从经济型到豪华型的全系列汽车，以满足客户多样化的需 求，并且致力于在每一辆车上实现更高水平的安全、可靠性、舒适性、操控性和价值。 福特还与经销商紧密合作，以更高的标准实现更快、更友好、更可靠的服务，让客户获 得更好的服务体验，提高顾客的满意程度。此外，福特的金融业务在这一阶段迅速发展， 成为了公司的现金牛，与汽车业务互相支撑。业务的多元化还提高了公司的风险承受能 力。
6.4.1 与马自达合作，扩大市场
早期与马自达进行合作，成立变速器合资公司。20 世纪 60 年代，东洋工业公司（马自 达的前身）陷入财务困境，福特借助机会开始与其合作，旨在开发小型车，开拓亚太市 场，与日本汽车制造商竞争。1969 年二者合资公司——变速器生产公司在日本成立。 福特拥有新公司 50%的份额，日本的日产汽车公司和东洋工业公司（马自达的前身） 各持25%的份额。该公司在日本的生产活动遵从福特汽车公司的技术援助和专利许可。 1971 年，马自达 B 系列作为福特 Courier 在北美推出，
收购马自达的股份，合作广度、深度增加。1979 年，为了扩大与马自达的合作范围、 增加合作深度，福特收购了马自达 24.5%的股份。20 世纪 80 年代，福特品牌的马自达 产品取代了福特品牌已有的大部分产品线，尤其是在亚太市场，福特 Laser 和福特 Telstar 取代了欧洲进口的福特 Escort 和福特 Cortina。1980 年马自达开始向福特供应 手动变速器，并且马自达的 Familia 平台被用于福特 Laser 和 Escort 等车型，而卡佩拉 (Capella)架构则被用于福特 Telstar 轿车和 Probe 运动型轿车。1986 年，福特汽车公司 和马自达汽车公司宣布，将在新西兰成立一家合资企业，为两家公司组装汽车。29 世 纪90年代，马自达由于受到1997年亚洲金融危机等事件的影响,进一步陷入财务危机。 1996 年 4 月，福特公司收购了马自达。
和马自达的联盟成功，扩大市场。福特和马自达联手开发了多款畅销的小型车包括 Escort、Laser 和 Probe 等，福特在资金方面帮助马自达，使其节每年节约大约 9000 万美元的开发成本，马自达在技术和平台方面帮助福特，使福特拥有了与日本汽车制造 商抗衡的产品，并进一步开拓了日本市场。马自达瞄准的不仅仅是亚太市场，还有北美 市场和欧洲市场。
6.4.2 收购 Aston Martin、Jaguar 等，丰富豪华品牌
收购顶级跑车品牌阿斯顿马丁(Aston Martin)。1987 年，福特公司以 3300 万美元的价 格取得了了英国顶级跑车品牌阿斯顿马丁的控制权。1994 年，福特收购了阿斯顿马丁 的剩余股份，阿斯顿马丁成为福特的全资子公司。阿斯顿马丁成立于 1914 年，该品牌 主要产品使造型别致、精工细作、性能卓越的超级跑车，在汽车市场上和消费者心中始 终占有特殊的位置。阿斯顿马丁跑车需要提前预定，并且被福特公司收购前每星期只生 产五辆，在市场上非常稀缺。福特公司收购阿斯顿马丁后，为其提供了充足的资金进行 新车型的研发和产品的推广。阿斯顿马丁的产量提高，并新设了多个专门的经销点。
收购捷豹（Jaguar），互利互赢。1922 年，威廉.莱昂斯创立捷豹，捷豹以制造摩托车 的边斗车起家，1931 年转型生产汽车，成为轿跑车制造公司，其产品定位是典雅高贵 的轿跑车。1989 年，福特以 25.2 亿美元收购捷豹，意在全球高端汽车市场发力。福特 的收购也使捷豹获得了全球范围内的技术基础和新产品开发资金。在福特旗下期间，捷 豹销量有明显提高。1997 年，捷豹的销量达到了 8 年来的最高点。得益于新款 XK8, 捷豹创下了该公司 75 年历史上最高的跑车销量。
收购罗孚、沃尔沃和路虎，加码欧洲布局。1999 年，福特公司以 64.7 亿美元收购了沃 尔沃客用汽车部门。沃尔沃汽车是一个以安全和环保著称的高端品牌，福特接手了沃尔 沃想要剥离的汽车业务。2000 年，福特公司用 30 亿美元从宝马公司手中买下了罗孚汽 车公司，包括其著名的豪华四轮驱动汽车罗孚揽胜（Range Rover），丰富了福特的四 轮驱动汽车系列。同年福特公司又收购了另一个强大的全球品牌路虎,并成功地将其整 合到公司的整体业务中。路虎由英国中部的路虎索利赫尔装配厂组装而成，出口到包括 高端 SUV 的最大市场北美在内的全球市场。
6.4.3 发展金融业务
并购多个金融机构，扩大经营范围。1987 年开始，福特公司收购了 ICA 抵押贷款公司、 包括哥伦比亚储蓄银行在内的六家储蓄机构以及 Associates 等一系列金融信贷公司， 进一步发展金融业务，并在 1988 年把金融业务合并入表。20 世纪 80 年代，福特汽车 信用公司(Ford Motor Credit Company)贡献了大量的利润，其业务范围包括汽车贷款等 方面。1986 年，金融和保险业务实现了创纪录的增长，成为福特汽车信用公司规模最 大的融资业务，福特信用公司为福特汽车提供了 250 亿美元的汽车动机零售融资，其零售客户目前已超过 400 万。福特汽车信用公司 1986 年的利润达到 6.11 亿美元，比 1985 年增加了 1.71 亿美元，增长了 40%，资产合计为 400 亿美元。福特信用公司是全球第 二大融资公司。1988 年，福特信用公司的利润占福特当年总利润的五分之一。1990— 1993 年经济衰退期间，福特的汽车业务亏损，金融业务为公司贡献了大量利润。公司 制定的后续发展战略也把金融业务放在重要位置，其中心战略为以汽车业务为基础,并 向金融服务领域扩张。
本章小结
福特公司在 20 世纪 80 年代初发生了经营亏损，陷入困境。管理者通过加强质量控制、 降低生产成本等措施提高了企业的经营效率；公司还扬长补短，加强卡车业务、国际业 务等优势经营业务，并在相对处于弱势的汽车业务发力，推出新的有竞争力的产品，努 力提升市场份额；另外福特还积极进行并购活动，填补空白产品价格带，扩大公司业务 范围。这一系列改革取得了良好的成效，80 年代末福特的营收和利润都增长显著。虽 然 20 世纪 90 年代初美国汽车工业整体面临较大冲击，但福特公司在危机过后迅速恢 复，90 年代的市场份额继续上升，成功完成了从衰弱到复兴的转变。
本阶段福特公司的最高管理者都是福特家族以外的员工，企业的控制权和经营权发生了 分离。纯粹的管理者身份使他们能够将更多精力投入到企业经营中，企业经营明显改善。
七、道路曲折，面临新时代挑战（1999—2008 年）
进入 21 世纪，汽车制造业的发展面临新的挑战，产能过剩和成本过高的问题制约了大 多数企业的发展。福特在全球的汽车总销量下滑，且经营出现问题，亏损严重，公司发 展的前路曲折。
7.1 宏观环境恶化
7.1.1 经济下行，汽车行业产能过剩
全球经济金融市场面临危机。进入新世纪后，全球经济发展疲软，美国经济衰退，世界 其他主要市场紧随其后也呈现出低迷态势。房地产市场的大幅调整，尤其是美国和英国 市场的大幅调整，加上抵押贷款支持证券和相关证券的估值下降，共同催生了信用危机。 经济危机在 2008 年第四季度爆发，全球主要市场受挫。
产能过剩，行业竞争激烈。2008 年全球轻型车(约 9000 万辆)的产能估计比全球产量高 出约 2400 万辆。尽管福特和通用汽车都宣布了大幅削减产能的计划，但这些削减需要 数年时间才能完成，而且只能部分解决汽车业产能过剩的问题。由于汽车制造商对这些 经济状况未能加以防范，全球汽车行业竞争加剧。汽车行业的许多主要竞争对手为保持 市场份额，对汽车销售提供营销激励，包括融资或租赁补贴计划、价格回扣和其他激励 措施。这些竞争的继续或加剧对福特的经营业绩和财政状况产生了重大的不利影响。外 国企业进一步加大美国汽车生产商竞争压力。日本和韩国制造商在美国新增的制造能力 也对汽车市场的价格压力做出了贡献，如 2006 年丰田公司在美国德克萨斯州建厂。此 外，日元兑美元仍然疲软，兑欧元处于历史低点，这大大增强了日本汽车制造商的巨大 成本优势，尤其是日本对这些市场的出口。在欧洲，汽车行业也面临着巨大的定价压力， 整体豁免规定更加剧了这一压力。
7.1.2 汽车生产商面临成本压力
生产成本高，盈利能力受材料价格和销量影响大。福特公司同多数汽车生产商一样，固 定成本高，经营杠杆大，因此相对较小的单位销量变化可能会显著影响整体盈利能力。 20 世纪 90 年代中后期行业需求一直保持在较高水平，而一旦主要市场的经济增长放缓 或出现负增长，或其他因素导致行业需求疲软，公司的经营业绩和财务状况就会会受到 严重影响。材料成本方面，大宗商品和能源价格上涨，尤其是钢材和树脂(这是福特两 种大宗商品风险敞口，也是最难对冲的风险敞口之一)价格上涨，而且全球对这些材料的强劲需求仍在持续。
工会谈判能力强，人工成本高。劳动力因素也会制约汽车行业的发展，福特公司在美国 和加拿大的汽车业务中，几乎所有的小时工都由工会代表，并受集体谈判协议的保护。 福特与美国汽车工人联合会(United Automobile Workers)的协议和与加拿大汽车工人 联合会(canada Automobile Workers)的协议为工人的整个任期提供了有保障的工资和 福利水平，并提供了重要的就业保障，但这些协议限制了福特公司在协议期间取消产品 线、关闭工厂和剥离业务的能力和改变当地工作规则和做法的能力。因此，这些协定也 会妨碍福特执行提升效率的计划。
供应商面临经济困难，需要汽车制造商提供财政支持以确保零部件或材料的供应。汽车 制造商承受着大宗商品成本压力和行业产能过剩的影响。这些因素也加大了行业供应基 础的压力。汽车生厂商如果因为供应商或其他原因而停工，将对公司的运营结果和财务 状况产生重大不利影响。于是汽车制造商纷纷采取行动，向它们的供应商提供财政援助， 以确保不间断供应材料和部件。福特公司在 2005 年从伟世通收购了 23 家北美工厂， 以保护自身的零部件供应。在此次交易中，福特免除了伟世通公司 11 亿美元的员工相 关费用，并产生了 4.68 亿美元的税前损失。
产品安全要求高，相关成本支出大。在美国和欧洲，政府出于对环境的关注、汽车安全 性的提高以及对提高燃油经济性的需求，颁布了管制产品的的规定。但对汽车制造商来 说，满足许多政府规定的安全标准代价高昂，并且标准可能与为满足政府规定的排放和 燃油经济性标准而降低车辆重量的需要相冲突。政府安全标准还要求制造商通过安全召 回来纠正与机动车安全有关的缺陷，即如果制造商认定车辆不符合安全标准，则有义务 召回车辆，此类召回活动的成本可能相当可观。此外，企业还会面临产品或其他方面的 缺陷而引起的重大的诉讼或政府调查，仅仅对相关诉讼或政府调查作出反应就需要花费 大量时间、费用和其他资源。
7.2 企业自身出现危机
7.2.1 Firestone 轮胎事故
Firestone 轮胎出现问题，福特公司积极采取行动弥补过失。2000 年，新闻报道了配 备 Firestone 轮胎的福特 SUV Explorer 出现多起翻车事故。NHTSA 介入了相关调查并 证明了福特汽车上的 Firestone 轮胎在高速行驶和炎热天气下容易发生爆胎，因为Firestone 轮胎导致死亡的福特汽车使用者共计超过 270 人。福特积极采取措施，截止 到 2001 年 5 月，福特汽车公司称已收回 1300 余万个 Firestone 轮胎，因考虑到安全 性的问题，轮胎的收回还跨越了多款车型。2002 年福特公司还在 Ford explorer 上设置 了轮胎压力监测系统，并最终在所有的轻型卡车和 SUV 上应用；公司还与政府、业内 企业合作，创建了一个轮胎信息计算机数据库。另外，该事件严重挫伤了福特汽车公司 与 Firestone 轮胎公司长期的伙伴关系，2001 年福特和 Firestone 终止了生意合作。
福特公司汽车销量受 Firestone 轮胎事件影响。尽管福特积极作出反应，但轮胎事件仍 然给公司带来了严重的负面影响。轮胎问题让福特公司承受了共计超过 21 亿美元的直 接损失，同时还伴随着消费者对福特汽车质量的怀疑。2001 年，美国汽车行业总销量 同比下降 1.9%，而福特的汽车销量同比下降 5.6%，这与 Firestone 轮胎事件有密不可 分的关系。福特的债券评级也跌到了近乎垃圾债券的程度，而 2001—2002 年福特的股 价从每股 23 美元暴跌到每股 7.6 美元
7.2.2 偏离核心业务
福特公司开展了消费者为中心的组织转型，开拓了相关和互联网业务和服务业务，意图 获得更多的盈利增长机会。但这些业务的开展导致公司的核心汽车业务缺乏了应有的关 注和正确的战略指导，对公司发展产生了负面影响。
发展互联网业务，进行资本运作。20 世纪 90 年代后期美国互联网产业高速发展，福特 CEO 雅克·纳赛尔没有选择在产品制造和产品设计的精益求精上集中精力，而是选择 通过因特网技术获取利润。福特在 1999 年建立了一个综合电子商务战略，聘请了通用 电气(General Electric)的高管布莱恩·凯利领导互联网工作。之后福特与高通 (Qualcomm) 成立了远程信息合资企业 Wingcast，旨在将无线、数字信息和娱乐服务 与汽车业务相结合。2000 年底，福特与通用汽车、戴姆勒克莱斯勒、贝尔和豪厄尔共 同推出了新售后配件网站，以加快服务配件的配送速度和效率。CEO 纳赛尔还痴迷于 通过技术和网络的泡沫获取巨额利润。他计划将互联网公司与福特汽车公司绑定在一起， 通过公司分立的方式将这些因特网相关的部分剥离出来，并通过 IPO 在资本市场上获 得大量的投资回报。
进军服务行业和回收业务。福特公司这一阶段还致力于全球汽车售后市场的增长，进军 了与汽车业相关的服务行业，支持这一战略的主要活动是收购一些维修连锁店和提供保 修期延长服务的公司等，其中包括欧洲的 Kwik-Fit 维修链。此外福特还建立了汽车消费 服务集团为用户提高护理品牌汽车的服务，以及涉及了与汽车相关的回收业务。
7.3 采取行动渡过难关
不理想的经营业绩使福特公司意识到了自身发展战略不当，公司为了度过危机采取相应 改进措施。尤其是 2008 年全球金融危机前后，福特公司进行了大刀阔斧的改革，努力 使公司回到正轨。
7.3.1 降低成本，削减产能
与供应商签订协议，材料成本降低。在 2005 年，福特公司与全球选定的战略供应商签 订新的长期协议，以加强合作，发展可持续的商业模式，推动双方的盈利能力和技术发展。这个新的业务框架旨在与更少的供应商建立更紧密的关系，从而将福特公司 20 个 高影响组件系统采购的供应商数量减少约 50%。此外，福特还建立了具有共同目标和 流程的跨功能组件系统团队，以建立组件系统业务计划，从而进一步降低材料成本。通 过这些行动，福特目标是到 2010 年，除特殊项目外的净材料成本削减至少 60 亿美元。 福特还与其最大的供应商 Visteon Corporation 达成了一项协议，在该协议中福特接管 了美国和墨西哥的 17 家工厂和其他 6 家工厂。这些资产被转移到福特控制和管理的汽 车零部件控股有限责任公司(“ACH”)，以保护短期内关键零部件的流动，并随着时间的 推移，提高公司的采购灵活性和成本竞争力。
重新设定福利计划，降低人工成本。自 2007 年 1 月 1 日起，公司对 2001 年 6 月 1 日 前聘用的美国受薪雇员，为退休人员医疗福利设定了 2006 年的公司供款上限；此外， 对于 2004 年 1 月 1 日之前受雇、2006 年 6 月 1 日或之后退休的美国受薪雇员，公司 支付的退休人员人寿保险福利上限为 5 万美元。这些福利的改变导致 2005 年底其他退 休雇员福利(“OPEB”)义务减少约 30 亿美元，并在 2006 年减少了约 4 亿美元的持续开 支。相关的现金储蓄将随着时间的推移而增长。2005 年 12 月，福特与全美汽车工人联 合会达成了一项协议，将增加退休人员的医疗保健费用分担。作为协议的一部分，福特 将设立一个独立的固定缴款自愿雇员福利协会信托基金，以减轻增加退休人员分担费用 的财政影响。预计协议可令公司的 OPEB 债务减少约 50 亿元，预计每年可节省约 6.5 亿元的成本，并可减少约 2 亿元的现金开支。
关闭工厂并辞退工人，以削减产能。福特公司之前一直处于产能过剩的状态，21 世纪 初公司的产能为 570 万辆，但是其年产量仅为 480 万辆左右，工厂的利用率一直在 75% 上下波动。2002 年鉴于美国汽车市场现有和潜在参与者不断推出新车型，巨大的危机 使福特无力继续保留其闲置的设施和人力，公司被迫削减产能，将其生产能力与实际产 量和市场份额预期相匹配。公司关闭了新泽西爱迪生市的卡车工厂，克利夫兰和迪尔伯 恩的发动机零部件工厂和圣路易斯的汽车工厂、亚特兰大装配厂、温莎铸造厂等 14 家 制造工厂。这些行动应使福特北美组装能力减少 120 万台，约 26%，并有助于提高组 装能力利用率。在关闭这些闲置工厂的同时，福特将公司就业人数减少 35000 名，另 外还砍掉了包括林肯大陆在内的四种车型。
7.3.2 开拓新市场
通过和长安集团等合作，打开中国市场。福特宣布与在华合作伙伴投资逾 10 亿美元， 扩大生产能力，推出新车型，并在快速增长的中国市场拓展分销渠道。福特董事长兼首 席执行官比尔.福特随后与长安汽车集团高层领导在长安福特合资企业破门动工，启动 了工厂扩建计划，使该厂的年产能从目前的 5 万辆增至 15 万辆。2003 年 1 月，长安 福特开始生产Ford Fiesta，这是福特首款面向中国市场的国产汽车。紧随其后的是2003 年 5 月推出的第二款汽车 Ford Mondeo。另外，福特旗下的马自达汽车公司(Mazda Motor Corporation)与合作伙伴合作，在中国生产和销售了逾 8 万辆汽车，包括中国年 度最佳汽车马自达6。江铃汽车公司在2003年的绝对汽车销量和盈利能力均创下纪录， 福特拥有江铃约 30%的股份。
加大对东南亚市场的投资，进一步扩张业务范围。2003 年底，福特和马自达汽车公司 宣布，他们将向合资企业 Auto Alliance (Thailand) Co. Ltd.再投资 5.5 亿美元，将进行 的额外投资将支持新的汽车项目，并扩大工厂的产能。在泰国生产的 Ford Ranger 出口 到全球 100 个市场，并在 2001 年和 2002 年获得了 J.D. Power and Associates 的最佳 皮卡和初始质量奖。福特汽车公司在泰国的业务是该公司在亚太市场扩张的一部分。福特还对菲律宾的圣罗莎制造工厂进行了额外投资，作为计划的一部分，该公司计划将菲 律宾作为 ASEAN（Association of South East Asian Nations）业务的地区出口中心。
7.3.3 剥离资产，专注核心业务
2007~2008 年，福特剥离了阿斯顿马丁、捷豹和路虎三个豪华汽车品牌，出售了 Kwik-Fit 汽车维修公司、GreanLeaf 公司和纳赛尔时期购买的网站等非核心资产，减少了对马自 达汽车公司的持股比例。
出售一系列资产，聚焦福特、林肯汽车业务。2007 年，福特以 9.25 亿美元的价格将阿 斯顿马丁出售给了科威特 Adeem Investment of Kuwait、Investment Dar 和英国商人 John Sinders 的合资公司。2008 年 6 月，福特以 23 亿美元的价格将捷豹和路虎品牌出售给了印度塔塔集团。2008 年 11 月，福特出售了马自达 20%的股份，将持股比例 降至 13.4%，放弃了自 1996 年以来对马自达的控股权。2010 年 11 月 18 日，福特将 其持股比例进一步下调至 3 %。2015 年 9 月 30 日，由于股权稀释，福特的持股比例跌 至略高于 2%，福特出售了剩余的马自达股份。2010 年三季度出售了沃尔沃品牌，2010 年底停止了水星品牌。出售品牌首先使福特公司获得了的收益，缓解了公司的经济压力 （以出售阿斯顿马丁为代表）；另外还有利于控制成本，捷豹和路虎品牌的固定资产不 再计提减值，还降低了相关保修成本(主要是捷豹路虎保修成本)和其他间接成本。同时 福特公司通过出售零部件子公司的工厂，降低公司过剩的产能，通过剥离非核心资产， 使公司重新回归以福特、林肯为核心的汽车业务上，而不是被过度的多元化经营分散精 力。
2009 年，克莱斯勒和通用先后破产，福特通过一系列措施，使其避免了破产。
本章小结
本阶段整个美国汽车制造业都面临宏观环境的不利影响，发展艰难。而福特公司由于将 过多精力投入到以互联网行业为代表的其他业务中，其进一步削弱了自身的竞争力。后 期福特调整了发展战略，通过削减产能和剥离资产等动作，逐渐将公司的经营拉回正轨， 努力度过金融危机。
八、投资策略
福特汽车公司于 1903 年创立，并在建立后的十年中迅速发展，成为了美国最大的汽车 制造商，在世界其他各国的汽车市场上也产生了重要影响。福特公司对推动汽车工业发 展做出了重要贡献，将汽车推向大众市场，并开启了汽车流水线生产时代。但是之后福 特由于未能紧跟市场消费观念的变化，市场份额下降，先后被通用汽车公司和日本汽车 制造商赶超，失去了汽车行业领导者的地位。
从美国汽车行业诞生到 1907 年，亨利·福特抓住汽车行业萌芽的机遇，凭借自己的专 业知识和技能创建了福特汽车公司，并树立了生产面向大众市场的汽车的理念，推出了 受欢迎的车型。
1908 年至 19 世纪 20 年代中期，得益于流水线的建立，福特公司的生产效率大幅提升， 福特汽车产销量都明显提高。T 型车的推出使公司在美国汽车市场以及海外市场大获成 功，福特公司迎来了发展最辉煌的阶段。
19世纪20年代中后期至二战期间，由于消费观念的变化和福特公司管理层的错误决策， 福特被通用赶超。虽然福特公司后续采取了扩大产品线、推出新车型等应对举措，但未 能重新夺回市场。
19 世纪 40 年代中期至 60 年代中期，亨利·福特二世接手了福特公司，进行了大规模、 多维度的改革，内容包括改革经营管理制度和推出新车型等。这些措施取得了成功，使 福特成为一家现代化企业。
60 年代中期到 70 年代末，70 年代之后日系车进入美国市场，在宏观环境和行业政策 等多方面因素的影响下，美系车企都面临很大的经营压力，福特自身也出现了严重的危 机。
19 世纪 80 年代初至 2008 年金融危机，福特注重提高产品质量，增强经营效率，并大 力发展自身优势业务，取得了良好成果，在美国三巨头中表现亮眼。但是美系车企的市 场份额不断被日系车企抢占，福特也无法改变时代的趋势。2008 年金融前后，福特通 过多项改革措施，剥离了大部分非核心资产，重新聚焦福特和林肯品牌，避免了破产。
爆款产品 T 型车推动了汽车的普及，也成就了福特公司。1900 年美国的汽车登记量只 有 8000 辆，1905 年达到 7.8 万辆，1910 年猛增至 46.8 万辆，1920 年和 1925 年汽 车的登记量分别是 923.9 万辆和 2000 万辆。汽车作为一种不太昂贵的大众交通工具得 以普及，其发展主要是由福特和其他先行者推动的。福特 T 型车于 1908 年开始生产， 在 T 型车推出以后，美国汽车的注册量迅速增长，汽车成为大众消费品得到快速普及。 因此，我们认为，T 型车在很大程度上推动了汽车行业的发展。
产品价格的下降，叠加操作更加容易，使 T 型车成为了爆款产品。T 型车之所以能够快 速普及，首先是其价格不再高昂，而且自推出以来，其价格几乎是持续下降的（个别年 份受通胀和配置提升的影响有一些上调），使汽车价格与人均可支配收入的比值大幅下 降，扩大了消费者的范围。其次，该车优化的设计，不仅产品可靠性提高，而且使驾驶 汽车更加容易，农民操作起来方便又简单，进一步扩大了消费者范围。
行业变革期，后来者若能准确把握趋势，有实现反超的可能性。自福特 1908 年推出 T 型车到 1926 年，福特都是美国汽车行业销量的冠军，之后被通用超越。福特能够成为 行业销量的第一，是因为福特公司准确的把握了汽车行业的发展方向，实施了与其他竞 争对手不同的战略，推出了市场最需要的产品。后来，通用之所以能超越福特成为第一， 是因为在行业需求发生变革的过程中，通用准确地把握了市场的趋势，推出市场最需要 的产品，而福特未能对新的变革做出准确的判断，推出产品的竞争力弱于通用公司。因 此，当行业发生变革时，如果行业龙头未能做出准确的判断，而其他的竞争者实施了更 为符合市场需求的战略，后来者是有可能实现反超的。
我们认为，当一个新的高科技产品出现时，该产品可能成本较高，而且由于是新事物， 也可能有一些使用上的难度。较高的价格和使用上的难度在一定程度上会阻碍产品的推 广。因此，如果有企业推出的产品可以降低成本和使用难度，这款产品将在很大程度上 可能成为爆款产品，爆款产品不仅可以使企业受益，甚至可能推动相关产业的发展。
目前汽车行业处于变革期，无论是电动车的推广还是智能网联技术的普及，都需要解决 降低成本，提高产品可靠性的问题，并让用户在使用过程中更加便利。我们认为可以沿 着这样的逻辑，寻找投资的标的公司。
（报告来源：招商证券）
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